愛堇喵，Real Simple Lover

「時間是最匱乏的資源，

   若無法管理時間，

    就絕對無法管理其他任何事。」

彼得‧杜拉克（Peter Drucker）指出，

時間的供給毫無彈性可言，

無論需求何其龐大，供給也不會跟著增加。

因此，致力於追求工作成效的經理人

深知「認識你的時間」（Know Thy Time）的重要性。

他將「如何有效管理時間」，拆成4個部分加以說明：

■ 1 找出占用時間的根源：

經理人必須處理的事情很多，

包括出席社交活動、與組織成員溝通其工作目標、

制定人事決策，以及因應環境的迅速變遷，

靈活彈性地推動變革與創新等等。

正因為上述活動均需要耗費相當時間，才能做得好，

所以經理人必須隨時警覺：

自己實際上可用於追求成效、做出貢獻的時間，極其有限。 

■ 2 診斷時間的分配及應用：

「人類本來就不擅長管理時間，」杜拉克反覆強調，

人們對於自己時間的支配，

經常會產生「錯覺」，自以為運用得當。

他曾經請某公司董事長，

根據自己的想法及記憶，寫下他的時間支配情形，

得到的結果是：

三分之一用於與公司主管互動、

三分之一用於與重要顧客往來、三分之一用於社交活動。

在此同時，杜拉克也請該名董事長的祕書，

依據老闆「實際從事的活動」，連續記錄6星期。

結果呢？董事長根本沒花什麼時間在那3件「他自以為」的事情上，

反而是經常打電話給各個生產部門，

督促他們趕緊為與董事長有私交的客戶發貨，

打亂了生產節奏，造成工作延遲。

因此，杜拉克建議，

經理人如欲掌握及管理每日時間的使用情形，

必須採行以下兩個步驟。

Step1  即時記錄時間的實際使用情形：

無論是自行記錄或請他人協助，

重點在於記下自己每個時間點上實際從事的活動，

而且必須「即時」（real time；實際發生事情的當刻）記錄，

不可根據事後記憶。

杜拉克指出，做事有成效的經理人，

每年至少會進行兩次這種自我記錄，

每次約持續3∼4星期，

並依據這份紀錄來檢討與重新安排每日、每月的活動時程。

Step2  排除浪費時間的活動：

為找出哪些事情或活動，

根本毫無生產性可言、只是徒然浪費時間，

並設法加以減少或消除，

經理人必須自問以下3個問題：

（1）「如果完全不做這些事，會發生什麼後果？」

答案若是「沒有影響」，就立即停止。

類似這種不做也無關緊要的事，

根本就是浪費時間，

自然不容許出現在經理人的時間表裡，

搶占珍貴稀少的時間資源。

有個一年到頭幾乎每晚都要應酬的董事長，

在檢討自己的行程後發現，

其實有三分之一的聚餐根本無須公司主管出席，

更別說有些場合的主辦單位只是禮貌性地邀請，

其實不歡迎、也不預期他的光臨。

（2）「在我的時間紀錄表上，哪些活動是交給其他人做，

        也能做得一樣好或更好的？」

上述那位董事長進一步發現，

他有另外三分之一的餐敘應酬，只需其他主管出席即可。

（3）第三個問題，是經理人應向部屬提出：

      「在我（經理人）所做的事情當中，

        有哪些事對你（部屬）的工作成效根本毫無貢獻，

        純粹只是浪費你的時間？」

經理人必須節制自己，

避免讓部屬做白工或從事對組織沒有貢獻的事。

例如，除非有必要，否則主管應避免動輒召集全員開會。

比較理想的做法是，會前發出通知，

說明哪幾位成員將於何時、何地、就哪個議題展開討論，

自認有必要出席者，歡迎列席。

至於未能出席者，會後將收到完整會議紀錄，

並歡迎他們表達意見。

■  3 剷除組織導致的時間耗損：

有些情況下，時間的浪費是導因於組織的管理拙劣或架構有缺陷：

（1）反覆發生緊急狀態（recurrent crisis）：

照英文字面翻譯，就是一種危機重複發生兩次以上。

杜拉克認為，「反覆發生的危機是經理人辦事不力的表現」，

可能是缺乏有系統的工作方法或長遠規畫。

（2）人員太多：

組織內一旦人員過剩，就可能會妨礙工作成效，

因為人們必須花愈多時間在「溝通」，而非用於執行任務。

杜拉克說，一旦高階主管必須撥出特定時間（例如10%）

用於「人際」問題上，

解決人與人之間的糾紛、摩擦，

或調整工作上的地盤爭奪及互相合作等問題，

大致就可研判組織的人員過剩。

（3）會議過多：

當時間紀錄表顯示，組織成員有四分之一或更多時間用於開會，

那麼該組織在結構設計上一定有問題。

（4）資訊機能不建全：

這可劃分為兩種情形，

一種是內部資訊不夠暢通透明，各部門無法同步或即時更新；

另一種則是資訊的呈現方式不夠簡明實用，

例如會計部門做出的報表，無法為業務部門所用，

後者又必須花時間重新理解及詮釋。

■  4 化零為整，合併「自由時間」：

再怎麼懂得管理時間的經理人，

也不得不把每天至少一半的時間，

花費於不甚重要、價值不高，

但又非親自處理不可的事情上。

然而，我們同時也知道，

做事情要獲得最低限度的成效，

一定得花費「相當一段時間」。

杜拉克堅決主張，

要把一件事做到「大致完成初稿」的階段，

至少需要「連續幾個小時」的時間，

零碎片段（例如，每天兩次、一次15分鐘，最後湊滿幾小時）

根本無濟於事。

所以經理人會設法擠出完整時段，

或將幾個片段合併成一段完整時間。

有些人會設法在一星期中，

留一天在家工作；

有人會將所有日常事務集中在特定兩天，

其餘幾天上午不許打擾，留做重要事務；

還有人則是寧可早起，

在上班前給自己90分鐘的獨處時間。

要把時間管理好，並不是做一次時間紀錄與分析就夠，

因為各式各樣人事物隨時都有可能入侵經理人的時間表，

所以每隔一段時間，就要為自己的時間做診斷。

※延伸閱讀：
‧彼得‧杜拉克的管理智慧／《有效的經營者》如何成為高效能的經理人？
‧《彼得‧杜拉克的管理聖經》關於管理的一切，都在這本書裡
‧彼得‧杜拉克的管理智慧／知識工作者的最佳典範

【完整內容請見《經理人月刊》11月號】

彼得‧杜拉克的管理智慧／時間管理：拒絕浪費時間

‧經理人月刊 2009/11/12

時間是最匱乏的資源，若無法管理時間，就絕對無法管理其他任何事。」彼得‧杜拉克（Peter Drucker）指出，時間的供給毫無彈性可言，無論需求何其龐大，供給也不會跟著增加。

【整理‧撰文／齊立文】

引用路徑：http://mag.udn.com/mag/newsstand/storypage.jsp?f_MAIN_ID=206&f_SUB_ID=1983&f_ART_ID=219838